Prevenção de Riscos e Gestão de Crises

27/03/2020
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1.   Introdução - Duas Síndromes Corporativas

Os avanços frenéticos da tecnologia e a rapidez com que se disseminam globalmente as notícias constituem hoje, certamente, as duas questões que mais incomodam os CEO’s das grandes corporações.

A primeira delas – os avanços da tecnologia, em geral – já foi até batizada de FOBO, um acrônimo para Fears of become obsolet, e surgiu, pela primeira vez, em Davos, durante o World Economic Forum, em janeiro de 2016.

No FOBO, o indivíduo fica tão ansioso com a velocidade de transformação do mundo que teme que sua carreira e sua empresa sejam deixados para trás. O fenômeno foi detectado pela pesquisa global “Barômetro da Inovação”, realizada pela companhia GE.

O levantamento, feito pelo quinto ano seguido, ouviu 2.748 CEO’s em 23 países, incluindo o Brasil. Participaram da enquete também 1.346 formadores de opinião em 13 nações. A partir dos dois públicos, a pesquisa explora como a percepção de inovação está mudando em um mundo complexo e globalizado.

Executivos e formadores de opinião concordam que precisam se reinventar radicalmente para ficar em dia. No levantamento, 90% dizem que as empresas mais inovadoras não apenas lançam novos produtos e serviços como também criam mercados que não existiam.  No entanto, eles temem que a tecnologia evolua mais rapidamente do que possam acompanhar. Entre os executivos do mundo, 81% estão cientes do “darwinismo digital”, ou o medo de ficar obsoleto. Os brasileiros são os líderes desse ranking global: 90% receiam ser engolidos pela tecnologia – Revista Exame.

A segunda questão da disseminação de notícias e fatos está diretamente relacionada à dificuldade de antecipar, prever e gerir riscos e crises de imagem. Inovação e Reputação, não custa lembrar, são ativos intangíveis, portanto de difícil gestão. Inovar constantemente é uma condição quase que cultural das empresas, e eventuais tropeços colocam em risco a própria sobrevivência dos negócios. Inúmeros são os exemplos de grandes corporações atropeladas pela inovação de concorrentes.

Não menos importantes e igualmente drásticos são os casos em que a reputação manchada colocou em risco a sobrevivência de grandes empresas. E isso acontece quando fatos e notícias, associados a desastres operacionais, escândalos executivos ou mesmo uma ação individual de consumidor, conseguem derrubar as ações em mercados internacionais e destroçar a imagem das corporações.

 

2.   Algumas considerações sobre Riscos e Crises

“Cada crise é única”, mais do que um simples clichê, trata-se de uma grande verdade. Isso, entretanto, não significa que as crises não possam ser previstas e gerenciadas. Talvez um dos primeiros exercícios que se possa propor nos processos de prevenção de riscos e gestão de crises seja aprofundar o que se entende por crise. É, de fato, um exercício essencial e que ajudará a própria gestão futura de uma crise  de imagem e reputação.

Outra questão relevante e inicial, depois do entendimento do que é uma crise, é diferenciar os variados tipos de vulnerabilidades empresariais. Existem aquelas que são identificadas pela própria atividade da indústria, como refinarias de petróleo, indústrias químicas, indústrias aéreas, empresas que lidam com milhares de consumidores, entre tantas outras onde os riscos são naturalmente previsíveis e até mais frequentes. Aferir, identificar  e monitorar os riscos conhecidos, tratando-os cada qual quanto à sua probabilidade (de acontecer) e o impacto (quanto atinge o negócio) constituem uma das tarefas básicas aos processos de prevenção de riscos e gestão de crises.

Os riscos menos prováveis, porém devastadores, são os imperceptíveis. Eles podem ocorrer pelo simples ato de um funcionário. Nada de erro operacional, mas uma singela atitude. Nesse caso, não se pode pensar em crises de imagem sem que se considere relevante tratar com cautela os Valores Corporativos, e assegurar que eles estejam plenamente absorvidos pelos funcionários. Casos de assédio sexual ou moral, casos de furtos, casos de funcionários envolvidos em diferentes tipos de escândalos, na corporação ou fora dela, compõem uma infinidade de cases de crises de imagem de grandes companhias.

A probabilidade pode ser baixa, mas o impacto em geral é grande, com reflexos na reputação, nas bolsas e nas vendas. Além do trabalho intenso relativo aos Valores Corporativos, hoje mais do que nunca os processos de prevenção de riscos e gestão de crise devem contemplar, necessariamente, um esforço nas questões de compliance de forma que tais “compromissos” sejam compreendidos, absorvidos e praticados por todos que, de uma forma ou de outra, representem individualmente a imagem da corporação.

 

3.    Como o MSL Andreoli capacita as empresas a antever riscos, prevenir e gerenciar crises

 

PRIMEIRA ETAPA

Familiaridade e Conhecimento

Nesta primeira etapa procuramos aferir o grau de relevância que os principais executivos atribuem a riscos e crises, buscando, desta forma, um alinhamento na percepção de todos aqueles que serão os responsáveis corporativos pela condução da gestão.

A experiência recomenda um workshop simples no qual poderiam ser abordados temas como:

 

Imersão e Mapa de Riscos e Vulnerabilidades

Consiste num encontro individual com cada diretor/gerente das diferentes unidades de negócios da empresa para identificar, na percepção deles, quais as vulnerabilidades e riscos potenciais percebidos. Em muitos casos, essa percepção é ampliada com a simulação estimulada de riscos potenciais não percebidos.

Num segundo momento apresentamos a todos os diretores e gerentes um mapa de riscos e vulnerabilidades no qual inserimos todos os riscos percebidos, descrição de cada um, probabilidade de acontecerem e os impactos, caso ocorram. Por meio de símbolos gráficos e cores, o mapa de riscos e vulnerabilidades  é fácil e rapidamente entendido. São classificados como riscos corporativos, riscos de acidentes, riscos por atitudes, riscos por negligência, impactos locais, regionais ou nacionais. Da mesma forma, para cada um deles e como uma forma de conduzi-los, são preparados statements, key messages e talking points.

 

Organização, Políticas e Normas para a Gestão de Crises

Dependendo do grau de maturidade de cada empresa, essa etapa pode ser antecipada. Mas é relevante definir, claramente, as estruturas e os gestores nas diferentes áreas e unidades de negócios capazes de identificar e, se possível, antever crises em potencial. São profissionais que devem ser treinados permanentemente para isso.

E se deve estabelecer ainda uma escala de avaliação e classificação dos riscos para que procedimentos pré-estabelecidos permitam uma rápida comunicação e ação sobre cada incidente potencial identificado. Políticas, normas e procedimentos, bem como uma estrutura organizacional focada em crises e riscos, devem permear essa etapa.

Basicamente, as empresas devem formar um comitê de crises composto essencialmente por profissionais da área de comunicação, recursos humanos, legal, relações governamentais ou institucionais, representantes das diferentes unidades de negócios/fábricas, os diretamente envolvidos no incidente/acidente. Outros profissionais, dependendo da característica de cada crise, poderão ser incluídos para contribuir com seus conhecimentos específicos. Uma questão societária, por exemplo, exigirá um profissional da área de relações com investidores. Uma questão que envolva assuntos de saúde, o diretor do centro médico, e assim por diante.

Várias ferramentas contribuem para esta fase no processo, dentre elas o Manual de Crises, Normas e Políticas para a Gestão de Crises; Procedimentos; Gestão da Informação em Momentos de Crise; Organograma em Casos de Crises; Manual para uma Comunicação Ágil em Gestão de Crise; Crisis Room, Crisis Book (para uma rápida conexão); Crisis Management Contacts; Checklist para a Gestão de Crises; Talking Points; Statements Globais e Locais, dentre tantos outros.

Deve-se ainda considerar, como etapas prévias à Gestão de Crises, o treinamento. Em geral, promovem-se treinamentos  aos  porta-vozes. O próprio MSL Andreoli já treinou centenas de executivos de grandes e médias corporações.

Uma das maneiras mais eficazes para o treinamento, porém, tem sido a promoção prévia de simulações de crises, envolvendo equipes completas. E, posteriormente, identificadas as dificuldades individuais e coletivas, são realizados treinamentos individuais de potenciais porta-vozes.

 

4.     Quando a crise acontece

 

SEGUNDA ETAPA

 

Instalação do Comitê de Crise

O Comitê de Crise deve ser o centro de controle e comando para onde todas as informações devem fluir após identificada uma crise. Identificada nos termos das normas, simulações e procedimentos previamente estabelecidos, o comitê deve ser imediatamente instalado. Ele reúne profissionais treinados das  diferentes áreas envolvidas na crise (responsável pela unidade geradora da crise, legal, compliance, comunicações, relações governamentais, com investidores etc.).

É importante também dispor de um checklist para a Sala de Crise, no qual se estabelecem os equipamentos básicos, as bases de informações possíveis (monitoramento, clipping, TV, computadores, telefones, grupos de WhatsApp etc.), bem como restrições de acesso, alimentação, crachás especiais, que entre outras providências práticas as quais, em momentos de estresse, em geral, não são consideradas. O comitê segue determinados procedimentos básicos relacionados à crise e configurados de acordo com diferentes atribuições e responsabilidades.

São inúmeras as atribuições do Comitê de Crise. Citamos aqui apenas as mais elementares, como exemplo. Cada empresa define clara e previamente como entende que o Comitê de Crise deve atuar em relação aos membros efetivos, aos adicionados caso a caso, procedimentos para aprovação de ações, definição de porta-voz (se um ou mais), estratégias e ações táticas, quando avançar e quando recuar etc.

 

Learning pós-Crise

Torna-se imprescindível, após uma crise, a análise crítica dos fatores que a geraram, como ela foi gerenciada, os aspectos positivos e negativos, os erros e acertos e o que, na prática, demonstrou que deve ser mantido

ou eliminado nos processos de gestão pré-definidos. Um flowchart deve registrar todo o processo, desde o seu início e com os diferentes momentos, ações e resultados. Os registros efetuados devem compor, juntamente com o flowchart, o “case” a ser arquivado e utilizado posteriormente como exemplo prático para treinamentos – se for o caso.

 

Mitigação dos Efeitos – “Voltando a Respirar”

Em muitos casos de gestão de crise, passado o ápice dos acontecimentos, se recomenda uma auditoria de imagem para que a empresa possa aferir os eventuais arranhões e danos à reputação.

Um organizado e eficiente programa de relacionamento com os públicos envolvidos poderá oferecer condições para mitigar efeitos negativos que ainda possam prevalecer. Todo cuidado deve ser tomado com relação ao público interno, de forma a aferir os impactos nos times e, eventualmente, também algumas percepções negativas ainda presentes.

Processos de comunicação objetivos e transparentes devem reduzir eventuais impactos negativos decorrentes do  pós- Crise. Aliás, esses sentimentos estão mais presentes nos tempos atuais por conta da força avassaladora das redes sociais e dos posicionamentos dos influenciadores, quando a crise tiver grande alcance, claro.

 

5.     Nossa Proposta Técnica Preliminar

 

A MSL adota metodologia internacional para as questões sensíveis e prevenção de riscos e gestão de crises. Tal método vem sendo sistematicamente atualizado com a incorporação de novas experiências e resultados bem-sucedidos.

As agências Publicis Consultants e o MSL Andreoli, reforçando, já atenderam quase uma centena de situações de crises no Brasil e na América Latina nos últimos 20 anos. Por uma questão de confidencialidade e compliance, temos por política não divulgar nomes de clientes para os quais administramos crises.

Em casos excepcionais, consultamos nossos clientes já atendidos para que aprovem a divulgação dos nossos serviços, bem como exigimos NDA para expô-los, se aprovados previamente.

Acreditamos que seria razoável oferecer tais serviços em três etapas principais. A primeira delas já contemplaria a preparação e a identificação de potenciais vulnerabilidades. A segunda oferece condições para dotar as empresas de condições básicas para a gestão de crises, com metodologia e técnicas apropriadas. A terceira, on demand, cobre propriamente o treinamento e aperfeiçoamento, bem como a própria gestão compartilhada. Os casos, claro, têm apenas valor didático e de treinamento.

Por Paulo Andreoli

Chairman MSL Latin America CEO e presidente MSL Andreoli

 

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